استراتژی رقابتی شرکت‌های کوچک و متوسط در توسعۀ این شرکت‌ها نقش حیاتی دارد. شرکت‌های کوچک و متوسط می‌توانند با استراتژی رقابتی مناسب از رقبا پیشی بگیرند.

توسعۀ استراتژی رقابتی توسط شرکت‌های کوچک و متوسط (SME)

شرکت­‌های کوچک و متوسط (SME) در سراسر دنیا به عنوان محرکی برای رشد اقتصادی در نظر گرفته می­‌شوند. بازار این شرکت­‌ها بعد از جهانی شدن، فرصت­‌های زیادی به منظور یکی شدن با سازمان‌­های بزرگ به دست آورده ­است. اگر این شرکت­‌ها  تنها روی جنبه­‌های خاصی از عملکرد خود و کار در انزوا تمرکز کنند، نمی­‌توانند از این فرصت­‌ها بهره‌برداری کرده و رقابت‌­پذیری خود را حفظ کنند. این مقاله در تلاش است نقاط عمده‌­ای را شناسایی کند که در توسعۀ استراتژی رقابتی شرکت‌های کوچک و متوسط (SME) در بازار جهانی دخیل هستند.

شرکت­‌های کوچک و متوسط (SME) در گذشته به توسعۀ استراتژی‌های موثر خود توجه کافی نداشتند و روی عملکرد خود متمرکز بودند. این شرکت‌ها در خطوط صادراتی به دلیل کمبود منابع و قابلیت­‌های ضعیف نوآوری با محدودیت‌های زیادی روبرو هستند. این شرکت­‌ها باید به منظور حفظ رقابت دارایی‌ها، فرآیندها و عملکرد خود را با توجه به بهترین­‌ها در صنعت محک بزنند.

شرکت­‌های کوچک و متوسط (SME) در سراسر جهان به عنوان ستون رشد اقتصادی در نظر گرفته می­‌شوند. این شرکت­‌ها در ارائۀ فرصت‌های ­شغلی مشارکت دارند و تامین­‌کنندۀ کالاها و خدمات سازمان­‌های بزرگ هستند. شرکت­‌های کوچک با عوامل و معیارهایی مانند موقعیت مکانی، اندازه، سن، ساختار، سازمان، تعداد کارمندان، حجم فروش، ارزش دارایی‌ها، مالکیت از طریق نوآوری و فناوری تعریف می­ شوند. این شرکت­‌ها در بخش تولیدی به عنوان تامین­ کنندگان تخصصی قطعات و ترکیبات و مجموعه‌های فرعی برای شرکت­‌های بزرگ­تر عمل می‌­کنند زیرا می­‌توانند اقلام را با قیمتی ارزان­تر از آنچه شرکت­‌های بزرگ به دست می‌­آورند، تولید کنند. عدم کیفیت در محصول تولیدی آن­ها می­‌تواند روی توانایی رقابتی سازمان­‌های بزرگ­تر اثر معکوس بگذارد.

اکثر شرکت­‌های متوسط و کوچک (SME)، سیستم‌ها و روش‌های ساده ­ای دارند که امکان انعطاف‌­پذیری، بازخورد فوری، تصمیم‌­گیری­‌های کوتاه زنجیره‌­ای، درک بهتر و پاسخ سریع­تر به نیازهای مشتری را نسبت به سازمان­‌های بزرگ­تر فراهم می­‌کنند. علیرغم این خصوصیات، این شرکت‌­ها برای رقابت­ در داخل و همچنین در بازارهای جهانی تحت فشار هستند. به دلیل رقابت جهانی و پیشرفت­‌های فناوری و تغییر نیازهای مشتری، الگوهای رقابتی مدام در حال تغییر هستند. این تغییرات، شرکت‌­ها را به سمت رقابت همزمان در ابعاد مختلف مانند طراحی و توسعۀ محصول، تولید، توزیع، ارتباطات و بازاریابی سوق می‌دهند.

شرکت‌های متوسط باید برای توسعه و تغییر مداوم، خودشان را با بهترین­‌های صنعت محک بزنند. شرایط بازار، نیروی راهنمای اصلی برای تصمیم­‌گیری در مورد استراتژی­‌ها و اولویت­‌هاست. بر اساس این اولویت‌ها، سازمان­‌ها ملزم هستند فرآیندهای مختلف و عملیات­‌های مدیریتی را بپذیرند. اجرای موثر این فرآیندها منجر به بهبود عملکرد خواهد شد. فرآیندها و عملکرد باید به طور مکرر با توجه به استانداردهای بنچمارک بازبینی شوند تا استراتژی­‌های پویا را توسعه دهند.

1. شرایط بازار برای شرکت‌های کوچک و متوسط (SME) بعد از جهانی شدن

افزایش قابلیت­‌های رقبا سبب کاهش چرخۀ عمر محصول شده است. رقابت نیازمند این است که شرکت­‌ها به صورت همزمان در چندین حوزه از جمله نوآوری و پاسخ­‌گویی به مشتریان خود برتری داشته باشند. افزایش رقابت جهانی، شرکت‌ها را ملزم کرده تا برای افزایش استانداردهای عملی خود در بسیاری از ابعاد مانند کیفیت، قیمت، بهره‌وری، زمان معرفی محصول و .... اقدام کنند. به نظر می­‌رسد ظرفیت یک شرکت برای حفظ قابلیت اعتماد و بهبود مداوم فرآیندهای تجاری و تولیدی جهت پاسخ‌­گویی به چالش‌های پیش رو، شرط اصلی برای اطمینان از توان رقابتی شرکت در طولانی‌مدت باشد. چالش‌های اصلی دیگر برای شرکت­‌های متوسط و کوچک (SME)، رشد فناوری، منابع انسانی، توسعۀ محصولات جدید و در نهایت مدیریت زنجیرۀ تولید از طریق همکاری و مشارکت با مشتریان، تامین­ کنندگان، توزیع‌کنندگان، رقبا و ... است.

در چنین محیط پر چالشی به نظر می­‌آید توان یک شرکت برای حفظ اعتماد ذینفعان و بهبود مداوم فرآیندهای تجاری و تولیدی، شرط کلیدی برای پایداری آن در بلندمدت است. مدیران شرکت‌های متوسط و کوچک (SME) روی استراتژی شرکت­‌های خود تامل کمی دارند. این شرکت‌ها اغلب به سمت ارائۀ خدمات محلی یا توسعۀ تخصص ­های نسبتا محدود تمایل دارند. آن­ها ممکن است محدودیت­‌هایی مانند نبود منابع، ساختار مسطح سازمانی، فقدان تخصص فنی، کمبود نوآوری، نبود دانش و آگاهی کافی و ... داشته باشند. ساختار مسطح شرکت­‌های کوچک و متوسط (SME) اغلب می­‌تواند کارمندان را ناامید کند زیرا آن­ها قادر به تحقق اهداف کاری کوتاه‌مدت و میان‌مدت خود نیستند. به همین علت است که در این شرکت‌ها، استخدام کارکنان مستعد دشوار و نگهداری از آن­ها دشوارتر است.

2.  توسعۀ استراتژی شرکت‌های کوچک و متوسط (SME)

یک استراتژی رقابتی مناسب برای محصولات و بازارهای بالقوۀ شرکت، اهداف بلندمدت و سیاست­‌هایی برای دست­یابی به این اهداف را مشخص می­‌کند. سازمان­‌ها باید به طور مداوم استراتژی­‌های خود را بازبینی کنند تا جنبه­‌های اولویت بازار، ساختار محصول، چهارچوب تولید و سرمایه‌گذاری را شناسایی کند. ضمنا برنامه­‌های توسعه باید با اهداف عملیاتی منطبق باشند.

استراتژی اصلی شرکت، شناسایی و جستجوی قابلیت‌های اصلی است که باید به آن اضافه شود. در غیر این صورت قابلیت‌های فعلی منسوخ می‌­شوند و کار دشوار می­‌شود. ساخت قابلیت‌های اصلی برای حفظ مزیت رقابتی در بلندمدت ضروری است زیرا مزایای ناشی از تبادلات محصول- قیمت- عملکرد اغلب کوتاه‌مدت هستند.

شرکت­‌های کوچک و متوسط (SME) که عملکرد خود را با استراتژی تجاری پیوند می­‌دهند، در رقابت پیشی می­‌گیرند. شرکت­‌های کوچک و متوسط (SME) باید برنامه­‌هایی برای بهبود مهارت‌ها و قابلیت­‌های خود ارائه دهند. آن­ها می‌­توانند با توسعۀ قابلیت‌های داخلی و خارجی خود مزیت رقابتی به دست بیاورند. شرکت­‌ها باید انرژی و منابع خود را روی محصول جدید و نوآور متمرکز کنند. این شرکت­‌ها باید در توسعۀ استراتژی­‌هایشان انعطاف­‌پذیر باشند.

برای حرکت این شرکت‌ها از وضعیت محلی به کلاس جهانی لازم است اقدامات کارآفرینی انجام شود. این مسئله شامل شناسایی و بهره‌برداری فرصت‌های بازار از طریق استفاده از فناوری‌هایی مانند سیستم‌­های تولیدی پیشرفته است که کانال­‌های توزیع جدید، محصولات، خدمات و بخش‌های مشتریان جدید خلق می­ کند.

3. اولویت­‌های رقابتی

اولویت‌های رقابتی مجموعۀ جامعی از وظایف را نشان می­‌دهند که باید توسط عملیات تولیدی به منظور حمایت از استراتژی تجاری انجام شوند. به طور عمده رقابت­‌پذیری یک شرکت وابسته به توانایی آن در ارائۀ عملکرد خوب در جنبه­‌هایی مانند هزینه، کیفیت، تحویل، قابلیت اطمینان و سرعت، نوآوری و انعطاف‌­پذیری برای انطباق خود با تغییرات تقاضا است. 

چهار اولویت رقابتی که به طور گسترده پذیرفته شده‌اند شامل قیمت، تحویل، کیفیت و انعطاف‌­پذیری هستند. اولویت­‌های رقابتی باید به عنوان اقدامات رقابتی (خارجی) و قابلیت (داخلی) استفاده شوند. سازمان­‌ها باید به منظور برتری تاثیرگذار، نسبت کیفیت / قیمت را بهینه‌سازی کنند. در مورد اولویت­‌های رقابتی باید به دقت تصمیم‌گیری شود.

4. فرآیندها/ اقدامات مدیریتی

سازمان‌ها باید قابلیت اداره و مدیریت فرآیندهای کاری را در مسیرهای جدید و کارآمد داشته باشند تا بتوانند در بازار رقابت کنند. این اقدامات ممکن است مرتبط با تعهد بالای مدیریت، توسعۀ معاهدات، فرهنگ سازمانی، تولید پاک، نوآوری و مدیریت اطلاعات، تحقیق و توسعه، توسعۀ تامین‌کننده، مدیریت کیفیت، مدیریت فناوری، کاربردهای فناوری اطلاعات، سنجش عملکرد و رقابت­‌پذیری باشد.

4.1: پشتیبانی از رهبری و مدیریت ارشد

مدیریت ارشد سازمان به طور مستقیم مسئول یک فرهنگ سازمانی صحیح، چشم‌انداز و سیاست کیفی است. به منظور افزایش سود و درآمد خالص و همچنین کاهش هزینه، مدیران باید اولویت‌ها و انتظارات خود را به کارمندانشان منتقل کنند. مشکل اصلی در شرکت­‌های کوچک و متوسط (SME) این است که مالک شرکت معمولا قدرت و مسئولیت‌­پذیری کافی را به مدیران ارشد شرکت محول نمی­‌کند.

موفقیت شرکت­‌های کوچک به طور کلی به مهارت­‌های مدیریتی، آموزش و تعلیم رهبر (رهبران) شرکت نسبت داده می­‌شود. مدیران باید سیستمی برای تحریک کارگران به فکر کردن و عمل کردن فراهم کنند تا بتوانند اهداف شرکت را تحقق ببخشند. رهبری نقش مهمی را در چهارچوب­‌بندی استراتژی سازمانی و ارزیابی عملکرد بازی می‌کند. شرکت­‌هایی که مدیران آن­ها قادر به تغییر الگوهای شغلی خود هستند، می­‌توانند با ادغام شیوه­‌های جدید تجاری با رقبای چندملیتی خود هماهنگ باشند.

4.2: فرهنگ سازمانی

چالش پیش روی مدیران، ترویج یک فرهنگ سازمانی است که از نوآوری حمایت کند. در شرکت‌هایی که عملکرد بالایی دارند، فرهنگ سازمانی با ابتکار و نوآوری در ارتباط است. مشکلات شرکت­‌های کوچک در توسعۀ یک فرهنگ کیفی، مقاومت در مقابل تغییر، نبود تجربه در مدیریت کیفیت و نبود منابع است. مدیریت موثر فرهنگ سازمانی نیازمند شفاف­‌سازی اذهان مدیران دربارۀ نوع فرهنگ، هنجارها و ارزش‌های خاص است که به سازمان­‌ها برای رسیدن به اهداف استراتژیک کمک خواهد کرد. حمایت از ریسک‌پذیری و تغییر و تحمل اشتباهات، خلاقیت را افزایش می‌­دهد. کارمندانی که رضایت شغلی بالایی دارند در زمانی که تعهد به شرکت بالا باشد و حمایت از خلاقیت توسط سازمان و همکاران فراهم باشد، بالاترین میزان خلاقیت را به نمایش می‌گذارند.

دست­یابی به تغییرات فرهنگی در شرکت‌های کوچک و متوسط (SME) آسان­‌تر از سازمان­‌های بزرگ است ولی برای مدیریت این شرکت­‌ها  شناسایی نیاز برای تغییر مشکل­‌تر است.

فرهنگ کیفیت یک شاخص کلیدی در توسعۀ مدیریت نوآوری است. ساختار مسطح شرکت­‌های کوچک و متوسط (SME) و رابط­ۀ کمتر بخش‌­ها معمولا منجر به ایجاد فضای کاری انعطاف­‌پذیرتری می‌شود.

4.3: مدیریت کیفیت جامع

مدیریت کیفیت جامع (TQM) فلسفه‌­ای است که به طور عمده تحت سلطۀ شرکت‌های بزرگ است، اما ترس از دست دادن قراردادها است که شرکت‌های کوچک و متوسط (SME) را برای افزودن کیفیت به سیستم آن­ها ملزم می­‌کند. افزایش شدت رقابت، برنامه‌ریزی مداوم و توسعۀ کیفیت را پیش ­نیاز بقای نه تنها شرکت­‌های بزرگ بلکه شرکت‌های کوچک و متوسط (SME) می­‌دانند. مدیریت کیفیت جامع نباید به قیمت از دست دادن انعطاف­‌پذیری که قدرت کسب و کارهای کوچک است، اجرا شود. این شرکت‌ها باید در حال اجرای مدیریت کیفیت جامع، روی آموزش و پرورش کارکنان نیز تمرکز کنند. رهبری و تحلیل اطلاعات نقش مهمی در شکل­‌گیری تمرکز شرکت­‌ها روی کیفیت بازی می­‌کنند. زمانی موفقیت برنامۀ مدیریت کیفیت جامع افزایش می‌­یابد که اجرای آن به درون شرکت گسترش یابد.

اجرای موثر مدیریت کیفیت جامع، یک دارایی ارزشمند در سبد منابع شرکت است که می‌­تواند قابلیت­‌های رقابتی مهمی ایجاد کرده و منبع مزیت رقابتی باشد. کیفیت، توسط استراتژی تمایز نمایش داده می­‌شود. هدف این استراتژی ایجاد مزیت رقابتی با ارائۀ محصولات منحصر به فرد است که با ویژگی­‌های ارزشمندی مانند کیفیت، نوآوری و خدمات مشتری مشخص می­‌شوند. شرکت­‌ها می­‌توانند از طریق مدیریت کیفیت جامع به بهره‌­وری توسعه­ یافته، رضایت بیشتر مشتری، افزایش روحیۀ کارمندان، روابط کاری توسعه­ یافتۀ مدیریت و عملکرد جامع بالاتری دست پیدا کنند.

شرکت­‌های کوچک و متوسط قادرند از طریق کیفیت محصولاتشان، مزیت رقابتی به دست بیاورند زیرا آن­ها می‌­توانند سیستم تولید به موقع (JIT) با عیب و نقص کم یا کیفیت بالاتر محصولات را پیاده­‌سازی کنند. همچنین این مسئله به کاهش قیمت محصولات از طریق حذف اوراق و دوباره کاری کمک خواهد کرد.

4.4: توسعۀ معاهدات

از آنجا که دامنۀ پیشرفت در سازمان در حال کاهش است، سازمان­‌ها باید به فکر گزینه‌های جدیدتری فراتر از مرز سازمان باشند. حتی آسیب­‌پذیرترین شرکت‌­های تازه تاسیس شده نیز می­‌توانند به زنجیره‌های ارزش بین‌­المللی بپیوندند و استراتژی‌های بازاریابی خود را توسعه دهند.

یادگرفتن چگونگی ساخت روابط قوی­تر با مشتریان اغلب به عنوان یک روش اطمینان از بقای شرکت­‌ها در مواجهه با آشفتگی‌ها و شرایط رقابتی بالای بازار پیشنهاد می‌­شود. سازمان­‌ها باید در مورد نقاط قوت و ضعف خودشان تجزیه و تحلیل کاملی داشته باشند. ائتلاف­‌ها ارزش افزودۀ بالاتری را برای مشتریان فراهم می­‌کنند و روابط کاری بهتری ایجاد می­‌کنند.

4.5: رشد و پیشرفت فروشنده

تعداد زیادی از شرکت‌های کوچک و متوسط (SME)، سیستم‌های برنامه­‌ریزی ضعیفی دارند. آن­ها با سیستم‌های غیرقابل اعتماد کنترل فهرست و موجودی کالا بدون ردیابی موجودی و کنترل قیمت ضعیف مشکل دارند. این موضوع می­‌تواند منجر به موجودی اضافی منسوخ شده و مشکلاتی در سطوح خدمات مشتری ایجاد کند. شرکت­‌های کوچک و متوسط (SME) در صنعت ساخت و تولید نیاز به بهبود سیستم­‌های مدیریت تولید و مواد آن­ها دارند. به همین دلیل رشد و پیشرفت فروشندگان ضروری است. رشد فروشنده نه تنها به بهبود عملکرد خریداران کمک می‌کند بلکه در توسعۀ عملکرد و کارایی فروشندگان نیز موثر است.

رشد فروشندگان و افزایش تعهد آنها در زمینۀ طراحی و کیفیت محصول می­‌تواند بهره­‌وری خریداران را بهبود ببخشد. رابطۀ حمایتی طولانی مدت دو طرفه با تامین‌کنندگان، بهترین راه برای دست­یابی به بهبود کیفیت است. هنگامی که خریداران و تامین­‌کنندگان با یکدیگر همکاری نزدیکی دارند، می‌­توان هزینه‌­های مستقیم محصول و استفادۀ مشتری و نیز هزینه­‌های عملیاتی را کاهش داد.

4.6: مدیریت زنجیرۀ تامین 

بیشتر سازمان­‌های ساخت و تولید با از بین بردن ضایعات از عملیات­‌های مختلف داخلی، دستاوردهای سودمند عظیمی کسب کرده‌­اند. اکنون رشد بهره­‌وری برای بیشتر سازمان­‌های تولیدی، خیلی محدود است. بهرحال پتانسیل عظیمی برای رشد وجود دارد که ناکارآمدی­‌های ناشی از عملکرد ضعیف تامین‌کنندگان، تقاضاهای غیرقابل پیش‌­بینی مشتریان و محیط تجاری نامشخص را کاهش می‌­دهد. این امر می‌­تواند با ادغام فرآیندهای داخلی سازمان با تامین­‌کنندگان و مشتریان شناخته شده به عنوان مدیریت زنجیرۀ تامین انجام شود. شرکت­‌های کوچک و متوسط (SME) در جایی که امکان خدمت به تامین­‌کنندگان، توزیع‌کنندگان، تولیدکنندگان و مشتریان را داشته باشند، اثرات چشمگیری روی عملکرد زنجیرۀ تامین دارند.

عملیات­‌های مدیریت زنجیرۀ تامین نه تنها سطح موجودی را کاهش می‌دهند بلکه باعث آزاد شدن فضای انبار و جریان نقدی ناپایدار نیز خواهند شد. این مسئله به ویژه برای شرکت‌­های کوچک و متوسط (SME) که نیاز مداوم به نقدینگی برای ادارۀ کسب و کارشان دارند اهمیت دارد. ساختن روابط همکاری بلندمدت با تامین‌کنندگان و مشتریان نیز با ایجاد یک درک دو طرفه بین اعضاء، به بهبود انعطاف‌­پذیری زنجیرۀ تامین کمک می­‌کند. مدیریت زنجیرۀ تامین مستقیما عملکرد شرکت‌های کوچک و متوسط (SME) را تحت تاثیر قرار می‌دهد.

4.7: تولید پاک

تولید پاک برای محیط زیست تبدیل به معیار ضروری رقابت در بازار برای سازمان‌ها شده است. شرکت­‌هایی که داوطلبانه از رویه‌­های دوستانۀ زیست محیطی استقبال می­‌کنند می­‌توانند همزمان عملکرد تجاری خود را بهبود ببخشند. سازمان­‌ها از زنجیره‌های تولید سبز حمایت می­‌کنند تا رقابت­‌پذیری سازمان را توسعه دهند. مزیت رقابتی می­‌تواند از ادغام محیط زیست با استراتژی سازمانی منشا بگیرد.

شرکت­‌های کوچک و متوسط (SME)، محیط زیست را به عنوان یک مسئلۀ تجاری مهم می‌بینند ولی اغلب از قوانین زیست محیطی که کسب و کار آن­ها را تحت تاثیر قرار می­‌دهد بی‌اطلاع هستند. یکی از اقدامات مهم برای شرکت­‌های کوچک و متوسط (SME) در نظر گرفتن مسئولیت زیست محیطی به عنوان بخشی از ویژگی­‌های کیفی است که مشتریان ممکن است از تامین­‌کنندگان انتظار داشته باشند.

4.8: مدیریت نوآوری و دانش

شرکت­‌ها با هر مقیاسی در همگام شدن با رقابت بین‌­المللی برای بهبود و نوآوری دائم محصولات و فرآیندهایشان به چالش کشیده می­‌شوند. شرکت‌های کوچک و متوسط (SME) می‌­توانند با توسعۀ قابلیت‌های خود در کسب دانش، خود را بهبود ببخشند.

نوآوری، ذخیرۀ دانش و توسعۀ قابلیت‌های فنی داخلی به شرکت‌های کوچک و متوسط (SME) در دست­یابی به شرایط رقابتی بهتر در بازار بین‌­المللی و ملی کمک می­‌کنند. این شرکت­‌ها می­‌توانند با گرفتن، ذخیره کردن، به اشتراک­‌گذاری و انتشار دانش کافی به نوآوری و بهره­‌وری بیشتری دست پیدا کنند. معمولا شرکت‌­های کوچک و متوسط (SME) خالق دانش هستند اما در حفظ دانش ضعیف هستند.

توانایی یک شرکت در پاسخ‌گویی به تغییرات شناخته شده در بازار یا رفتار مشتری، یک ویژگی مهم شرکت‌­های موفق است. برای محصولات و فرآیندهای نوآورانه، مدیریت دانش و مهارت‌های کارکنان ضروری است. اجرای نوآوری نیاز به تلاش مداوم، تعهد و درکی فراتر از توسعۀ مستمر دارد.

4.9: تحقیق و توسعه

به منظور تحقق ویژگی­‌های محصول و نیازهای مشتری که به سرعت در حال تغییر هستند، شرکت­‌های کوچک و متوسط (SME) باید یک قابلیت پویا برای ارائۀ محصولات جدید به بازار بسازند. این شرکت‌ها می‌­توانند با رقبای بزرگ­تر خود در ارائۀ محصولات جدید به بازار رقابت کنند. سرمایه­‌گذاری در تحقیق و توسعۀ محصول نیز به بهبود کیفیت و کاهش قیمت کمک خواهد کرد. هزینۀ بهبود محصول و عدم قطعیت بازار مهم­ترین عوامل تعیین­ کننده­‌ای هستند که با توسعۀ محصول مقابله می‌کنند.­ 

اکثر شرکت­‌های کوچک و متوسط (SME) به جای درک بیشتر فرآیندهای رشد و توسعه و دست­یابی به مزیت رقابتی پایدار، بر عواملی مانند تامین مالی که به بقای آن­ها کمک می­‌کند، تمرکز دارند. برای رشد بالاتر شرکت‌های کوچک باید روی تحقیق و نوآوری در بلندمدت تمرکز کنیم. بسیاری از این شرکت‌ها در تبدیل تحقیق و توسعه به نوآوری موثر مشکل دارند.

4.10: مدیریت فناوری

اکثر شرکت­‌های کوچک و متوسط (SME) به فناوری منسوخ شده، شیوه‌های کاری فشرده و مدیریت سنتی تکیه می­‌کنند. این موضوع در بسیاری از موارد منجر به ناکارآمدی، کمبود اطلاعات و تخصص داخلی ناکافی شده است. شرکت‌های کوچک می‌توانند با ارائۀ محصولات جدید به بازار با استفاده از فناوری­‌های جدید و اغلب ساده‌­تر، با رقیبان بزرگ­تر خود به رقابت بپردازند.

فناوری به دو طریق رقابت را ممکن می‌سازد: 1. تغییر ساختار قیمت از طریق توسعۀ فرآیندهای کارآمد و با قابلیت انعطاف بیشتر 2. ایجاد محصولات بهتر و با کیفیت بالاتر، طراحی بهتر، خدمات پس از فروش و دورۀ تحویل کوتاه. فناوری­‌های جدید در دسترس برای شرکت‌های کوچک، امکان دسترسی به بازارهای بین‌­المللی و تسهیل فرآیند معرفی محصولات به این بازارها را فراهم می‌کنند.

4.11: کاربرد فناوری اطلاعات

فناوری­ اطلاعات و ارتباطات برای فعالیت‌های اصلی سازمان­‌ها ضروری هستند. به طور کلی شرکت‌های کوچک و متوسط (SME) رویکرد موقتی برای مدیریت فناوری اطلاعات دارند و به ندرت برای این کار یک بودجۀ تعریف شده یا یک برنامه و استراتژی شفاف دارند. شرکت‌­های کوچک برای اطمینان از سرمایه­‌گذاری در فناوری‌­های اطلاعات و ارتباطات باید به دنبال مشاوران معتبر باشند. مدیران اجرایی تجاری این شرکت‌ها باید فناوری اطلاعات را به عنوان یک منبع استراتژیک در نظر بگیرند. شرکت‌های کوچک و متوسط (SME) می­‌توانند با ادغام کردن سیستم‌های اطلاعاتی، مزیت رقابتی به دست بیاورند.

سیستم‌های تولید پیشرفته بر اساس کاربردهای فناوری اطلاعات به توسعۀ استراتژیک و رشد شرکت­‌ها کمک می­‌کنند. برنامه‌های تجارت الکترونیکی نظیر تبادل الکترونیکی داده، مدیریت زنجیرۀ تامین شرکت­ و قابلیت­ همکاری در شبکه­‌ها را ارتقاء می‌دهند.

5. سنجش­‌های عملکرد و رقابت‌پذیری

برای رشد پایدار در بازار جهانی به شدت رقابتی، سنجش عملکرد تبدیل به یک مولفۀ ضروری در توسعۀ استراتژی توسط شرکت­‌های کوچک و متوسط (SME) شده است. سیستم سنجش موثر عملکرد نقش مهمی در پشتیبانی پیشرفت‌­های مدیریتی در سازمان­ ها بازی می­‌کند. عملکرد یک شرکت اغلب به عنوان یک نسبت خروجی به ورودی سنجیده می­‌شود. خروجی‌ها متشکل از محصولات شرکت و ورودی­‌ها، منابع مورد استفاده توسط شرکت هستند. بسیار ضروری است که تمام عوامل، هم ملموس و هم نامشهود، در عملکرد تحلیل سازمانی گنجانده شوند.

6. ارزیابی مقایسه­‌ای فرآیندها و عملکرد

شرکت­‌های کوچک و متوسط (SME) مجبورند برای پیشرفت­ مداوم در فرآیندها و عملکردهای مختلف، برخی استانداردهای معیار را به عنوان هدف خود تعیین کنند. ارزیابی مقایسه­‌ای تاثیر مثبتی روی رقابت­‌پذیری خواهد داشت. شناسایی بهترین روش‌ها برای این شرکت‌ها به دلیل محدودیت شدید منابع و دانش محدود دربارۀ روش­‌های ارزیابی مقایسه‌­ای، کار دشواری تلقی می‌شود. آن­ها اغلب در شناسایی گروه مرجع مشکل دارند. انتخاب صحیح‌­ترین گروه مرجع نقش کلیدی در ارزیابی مقایسه‌­ای بازی می‌کند زیرا روی شاخص‌­های عملکرد که توسط شرکت‌ها استفاده شده تاثیر زیادی دارد.

ارزیابی مقایسه‌­ای با یک درک عمیق از فرآیندهای داخلی شروع می‌­شود. سپس رقیبان، سازمان­‌های غیرمشابه یا واحدهای مختلف از سازمان مشابه به طور مقایسه‌­ای تحلیل می‌شوند. عملیات­‌ها و عملکرد به طور مکرر تغییر می­‌کنند. بنابراین سازمان‌ها باید ارزیابی مقایسه‌­ای را به عنوان یک روند در حال انجام بپذیرند. ارزیابی مقایسه‌­ای، فرآیندها و فعالیت­‌های پیچیدۀ زیادی را شامل می­‌شوند. قدم‌های اولیۀ ارزیابی مقایسه‌­ای شامل برنامه­‌ریزی، جمع‌­آوری اطلاعات، تحلیل خلاهای بین شرکت و الگوی آن و پذیرش یا پیاده­‌سازی تغییرات هستند.

7. نتیجه‌گیری

در سراسر دنیا مشاهده شده که شرکت­‌های کوچک و متوسط (SME) به عنوان منبع اصلی رشد اقتصادی در نظر گرفته می­‌شوند. در گذشته به توسعۀ استراتژی­‌های موثر شرکت‌های کوچک توجه نشده است. تحقیقات نشان می‌دهد که بیشتر استراتژی‌ها برای اهداف کوتاه مدت تدوین شده­‌اند زیرا بیشتر آن­ها متمرکز بر عملکرد هستند.

در جبهۀ صادرات، آن­ها به دلیل منابع محدودشان و فقدان نوآوری در توسعۀ توانایی با محدودیت­‌های زیادی مواجه هستند. عمدۀ مشکلات مربوط به نبود دانش و آگاهی، طراحی محصول و توسعۀ توانایی، زیرساخت‌ها و شبکه­‌های آموزشی هستند. شرکت‌های کوچک و متوسط (SME) نیز هیچ چهارچوب جامعی را برای توسعۀ استراتژی­‌های خود و کمی‌سازی رقابت­‌پذیری خود دنبال نمی‌کنند. این مقاله تلاش کرده حوزه­‌های مختلف توسعۀ استراتژی توسط این شرکت‌ها را شناسایی کند.